PROZESSBEGLEITUNG

DAS COACHING
DER KLIENT

Georg S., 49. Projektleiter für Anwender-Datenbanken in einer bundesweit tätigen IT-Beratung mit mehreren Filialen. Wir lern-
ten uns während einer Weiterbildung kennen.

Trotz guter Bezahlung ist Herr S. unzufrieden und will den Arbeit-
geber wechseln. Er beklagt die Zusammenarbeit und hat wenig Hoffnung, daß sich im Unternehmen etwas ändert. Er hat nur vage Vorstellungen, in was für einem Unternehmen er zukünftig arbeiten will. Er überlegt, weiter als Projektmanager zu arbeiten, jedoch nicht mehr in der IT.

DER RAHMEN

2-stündige Coachings als Prozessbegleitung über zwanzig Monate:  
Bis zur Entscheidung für das neue Aufgabenfeld alle 1-2 Wochen. Monatliche Treffen zur Umsetzung der beruflichen Neuorientierung.

Die rot gekennzeichneten Links verweisen auf Methode | Technik | Intui-
tion zur jeweiligen Situation und enthalten vertiefende Informationen für Theorieinteressierte und Methodenaficionados.

Herr S. ist überzeugt, dass er mit Tests seine Stärken und Fä-
higkeiten schnell und einfach ermitteln kann. Bevor er ins Coa-
ching kommt, möchte er auf jeden Fall einen Test durchlaufen.

Für das Testing vermittle ich Herrn S. an einen Kollegen. Mit welchem Coach er anschließend weiterarbeitet, lassen wir offen. Mein Kollege und ich besprechen, Herrn S. als Test DISG vorzuschlagen. Mit den Ergebnissen aus diesem und einem weiteren Test, den Karriereankern nach Edgar Schein, verein-
bart er die Zusammenarbeit mit mir.

Mithilfe der Tests erkennt Herr S., dass er einen tieferen Sinn in seiner Arbeit vermisst und eine neue, wirkliche Herausforderung
sucht.

Für die Begleitung dieses Prozesses arbeite ich u.a. mit Metho-
den aus der EKS und dem Life Work Planning.

Am Beginn der Zusammenarbeit ist Herr S. stark in langfristige Projekte eingebunden. Er ist sehr gewissenhaft. Um seinen Kunden gute Arbeit zu garantieren, puffert er fehlende Professio-
nalität der Kollegen und Vorgesetzten durch eigene Mehrarbeit ab. Seine Aufgabe beherrscht er routiniert. Entscheidungsstruk-
turen im Unternehmen hält er für vorgegeben.

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Kenntnisse und Fähigkeiten bewusst machen

Herrn S. erste Aufgabe besteht darin, alle Fähigkeiten und Kenntnisse, die er im Laufe seines Lebens erworben hat, chronologisch zu notieren und in einer 2. Spalte zu vermerken, welche Fähigkeiten | Fertigkeiten | Kenntnisse er dafür benötigt bzw. sich angeeignet hat. Umfassend, also mehr als durch Schule und Arbeitsleben. Z.B. auch einen vermeintlich unwich-
tigen Schülerjob: Um sein Taschengeld aufzubessern, hat Herr S. beim benachbarten Bauern auf den Feldern Gräben ausge-
hoben.

Zur Unterstützung erhält er einen von mir erstellten Ordner mit Fragebögen und Übungen.

Nach dieser Übung ist Herr S. überrascht, welche zusätzlichen Fähigkeiten und Fertigkeiten er in seiner Freizeit nutzt. Z.B. ist er regelmäßig als Schiedsrichter beim Basketball im Jugendsport aktiv und engagiert sich außerdem für das Einwerben von Spon-
sorengeldern für seinen Verein.

Herr S. hat Schwierigkeiten, im Alltag die notwendige Bearbei-
tungs- und Recherchezeit für sein Coaching zu erübrigen. Er will wöchentlich 5 Stunden dafür reservieren.

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Zeitmanagement, Delegieren

Wir stellen fest, dass Herr S. grundsätzlich zu viele Aufgaben in die ihm zur Verfügung stehende Zeit einplant. Ihm ist wichtig, dass Dinge nach seiner Vorstellung und in der von ihm gewünschten Qualität erledigt werden. Notfalls macht er sie selbst. Dieser „Notfall“ tritt aber in über 90 % der Fälle ein.

Ihm wird bewusst: Um die beruflichen und privaten Aufgaben, die er für einen Monat angenommen hat, zu erledigen, bräuchte er allein drei Monate.

Herr S. sieht die Notwendigkeit, Prioritäten zu setzen und Aufgaben zu delegieren und möchte dafür Methoden erlernen.
S. wendet zur Übung das Eisenhower-Prinzip für den nächsten Monat an. Er priorisiert damit seine anstehenden Aktivitäten. Außerdem macht er sich mit einem Arbeitsbogen seine Werte bewusst. Sie geben ihm wichtige Impulse, um zu entscheiden, welche Aufgaben er delegieren will.

Er führt zukünftig die Tätigkeiten persönlich aus, deren Umsetz-
ung seine wichtigsten Werte widerspiegeln. Nur noch 60 % der vorhandenen Zeit wird verplant, um Freiraum für Eventualitäten zu schaffen.

Um mehr Zeit zu gewinnen und weniger für die Firma zu arbei-
ten, bemüht Herr S. sich um Entlastung. Er will Aufgaben an Mitarbeiter delegieren. Zunächst ist sein innerer Widerstand groß. Die Umsetzung fällt ihm mit regelmäßiger Übung zuneh-
mend leichter.

Viele Aufgaben kann S. an eine neue, von ihm eingearbeitete Kollegin übertragen. Auch die übrigen Mitarbeiter freuen sich über mehr Eigenverantwortung. Ihre Rückmeldungen bestä-
tigen S. darin, noch stärker zu delegieren. Sein Entschluss, künftig weitere Aufgaben zu delegieren, fällt ihm leichter durch die bewusste Konzentration auf sein Ziel, seinen Arbeitsbereich geregelt zu hinterlassen und sich mit einem interessanten neuen Aufgabengebiet zu beschäftigen.

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Einfluss nehmen, Entscheidungen fällen, aktiv werden

Bei einem Treffen thematisieren wir Herrn S. fehlenden Einfluss auf interne Unternehmensentscheidungen. Für deren Ergeb-
nisse fühlt er sich als Projektleiter seinen Kunden gegenüber verantwortlich. Diese „Zwickmühle“ beschäftigt ihn stark und führt zu kräftezehrender Resignation. Wir nutzen die im Raum gerade vorhandenen Gegenstände (Tassen, Gläser, Pflanzen, Tisch und Stühle) und machen eine systemische Aufstellung des Unternehmens mit seinen Filialen und der darin für S. relevanten Akteure. S. sieht die aktuellen Schwierigkeiten des Unternehmens und erkennt deutlicher die Chancen, seine Projekte dennoch zu befördern. Außerdem zeigt das Bild einen geeigneten Verbündeten für S. Ideen. Diesen Vorgesetzten will er zukünftig gezielter ansprechen.

Herr S. fasst den Entschluss, seine früher erworbenen Fähig-
keiten zukünftig verstärkt zu nutzen. Er hat Ingenieurswesen stu
diert und interessiert sich seit längerem für den Bereich regene-
rative Energien. Um direkt in diese Branche zu wechseln, fehlen ihm jedoch nachweisbare praktische Erfahrungen.

Inzwischen ist es Herrn S. gelungen, sich die notwendigen Frei-
räume zu verschaffen, um Zeit für die Erforschung seines zu-
künftigen Aufgabengebietes und das Schreiben von Bewerbun-
gen zu finden. Im ersten Schritt recherchiert er im Internet und sucht gezielt nach thematisch passenden Veranstaltungen, Fachmessen und Tagungen.

Herr S. entschliesst sich, eine internationale Fachtagung zu besuchen. Gemeinsam bereiten wir diese Veranstaltung vor. Anhand des Programms sichten wir, welche Ansprechpartner, Redner, Organisatoren und Unternehmen für ihn relevant sind.
Aufbau eines strategischen Netzwerks

Der strategische Kontaktaufbau für ein langfristig angelegtes Netzwerk ist Thema eines Treffens.

S. ist bisher kein „Netzwerker“. Daß man sich ein Netzwerk für ein neues Arbeitsgebiet gezielt aufbauen kann, ist ihm unbe-
kannt. Bisher bewegt er sich ausschließlich in bereits vorhande-
nen Kreisen: Freunde, Verwandte, Kollegen, frühere Arbeitgeber.
Frühere Bewerbungen sind auf Tipps und Hinweise aus diesem
Umfeld erfolgt. S hat überwiegend Gelegenheiten ergriffen.

Diesmal jedoch geht es um eigenständige, strategische Pla-
nung. Ausgehend von S. vorhandenen Kontakten erarbeiten wir ein Mindmap mittels Brainstorming. Auf dieser Basis planen wir strategisch: Wen wird er weshalb ansprechen und um Unter-
stützung bitten? Was hat S. anzubieten, welche Anknüpfungs-
punkte gibt es zu weiteren möglichen Kontakten? Wie kann er in Dialog treten?

S. übt dieses Vorgehen auf der Tagung, die wir in der nächsten Sitzung auswerten. Wir vereinbaren die nächsten Schritte im Umgang mit den neu gewonnenen Kontakten. Wir werten Stellenanzeigen von Unternehmen im Bereich der erneuerbaren
Energien auf Anforderungen und vorhandene Fähigkeiten hin aus.

S. stellt fest, dass sich die Anforderungen an die Projektleitung in der IT und in der von ihm angestrebten Branche unterschei-
den. Er besucht einen Kurs in Projektmanagement als Bil-
dungsurlaub, um sich fehlende Kenntnisse anzueignen.

Durch die weitere Recherche in seinem zukünftigen Arbeits-
markt (erneuerbare Energien) entdeckt S. mehrere Unterneh-
men, die ihn interessieren.

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Initiativbewerbungen

Wir erstellen Bewerbungsunterlagen für S. und arbeiten seine Stärken in Bezug auf zukünftige Arbeitgeber heraus.

In seiner Freizeit vertieft S. seine Kenntnisse zum Thema rege-
nerative Energien. Er besucht Stammtische und engagiert sich in Vereinen. Er führt initiativ weitere „Expertengespräche“ mit Branchenkennern.

S. telefoniert mit Unternehmen und verschickt Initiativbewerbun-
gen. Erste Gespräche und Einladungen folgen.
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DIE COACHINGERGEBNISSE

Georg S. hat gelernt, seine Zeit effizienter einzuteilen.

Seine persönlichen Prioriäten und Werte sind ihm bewusst.

Es fällt ihm jetzt leichter, Aufgaben eigenverantwortlich zu dele-
gieren. Er kann so dafür sorgen, dass in der gleichen Zeit mehr geleistet wird.

Er hat sich seine vorhandenen Fähigkeiten und Kenntnisse wieder bewusst gemacht und sie dazu benutzt, sich ein neues Berufsfeld zu erschließen.

Er weiß jetzt, wie er sich jederzeit ein Netzwerk in einem neuen Umfeld aufbauen kann.

Er hat strategisch ein interessantes Aufgabengebiet für sich erschlossen und initiativ neue und zielführende Kontakte herge-
stellt.

DIE INVESTITION

Honorar Basissatz (netto):  € 200.00|h

Tests | Auswertung (extern) 3h                             €     600.00
Coaching (Zeitraum 20 Monate) 51h                  € 10200.00

Berufliche Fortbildungskosten kann S. steuerlich geltend machen.
DIE UMSETZUNG IM ALLTAG

S. ist bereit, Hamburg für seine neue Tätigkeit zu verlassen. Er ist geschieden und hat einen erwachsenen Sohn, der in Berlin studiert. S. bespricht mit ihm, dass er ggf. das Haus verkaufen wird. Der Sohn hat nichts dagegen. S. erleichtert diese Rück-
meldung.

S. informiert seine Vorgesetzten frühzeitig, dass er sich um-
orientiert und kann einen geregelten Rückzug mit dem Unter-
nehmen vereinbaren. Man zeigt Verständnis und bittet ihn, seinen Nachfolger einzuarbeiten.

S. hat mehrere Angebote und entscheidet sich schließlich für eine Stelle im technischen Projektmanagement bei einem An-
bieter für regenerative Energien aus Dänemark.

Nach sechs Monaten Einarbeitung geht er als Teamleiter für seine Firma nach Shanghai und baut dort als Joint Venture eine neue Fertigungsstraße auf.

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